“海爾”集團總裁張瑞敏說：“市場經濟下，世界的版圖是名牌的國界。可口可樂也好，柯達、富士也好，說到底是一種品牌、一種實力的顯示?！薄耙粋€國家的實力，也將通過其擁有世界名牌的多少來體現(xiàn)，
‘海爾’的目標就是要沖出國門創(chuàng)名牌，這是‘海爾’的歷史責任！”“海爾”集團的奮斗目標是跨入世界500強公司的行列，使“海爾”品牌成為世界品牌?！昂枴币悦茟?zhàn)略策劃為核心，制定實施質量戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、拓寬戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、多元化發(fā)展擴張及其吃“休克魚”戰(zhàn)略等成功策劃。
一、關于“海爾”要爭第一的產品質量戰(zhàn)略
“海爾”無論干什么工作都要爭創(chuàng)最優(yōu)最佳，永不滿足。“海爾”人認為，在市場經濟條件下，“高質量”的內涵已遠遠不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可，而是要適應市場發(fā)展變化的要求?！昂枴弊ベ|量從觀念抓起，一個重要的觀念就是“有缺陷的產品等于廢品，所有產品都是精品！”1985年，張瑞敏從一封用戶來信中得知生產的冰箱存在質量問題。經檢查，發(fā)現(xiàn)倉庫里還有同樣的冰箱76臺。于是，當著全廠職工的面，張瑞敏讓76臺冰箱的責任人向自己生產的冰箱掄起了大錘，并親自砸了第一錘……通過砸冰箱，喚起了全體職工的質量意識和名牌意識。正是在這種“永遠爭第一”的質量意識的指導和激勵下，“海爾”產品成為中國家電第一名牌?！昂枴眹@著創(chuàng)國際名牌這一目標，在增強質量意識的同時，開展質量國際化戰(zhàn)略。質量國際化的三個標志就是質量體系認證、產品國際認證、檢測水平國際認可，實現(xiàn)質量水平全方位與國際接軌。“海爾”集團共有冰箱、冰柜、空調、洗衣機、微波爐、熱水器六大產品通過IS0
9001認證，是國內通過該項認證產品最多的企業(yè)?！昂枴碑a品獲德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證，可以暢通無阻地進入以上國家和地區(qū)。同時“海爾”的檢測水平也達到了國際領先水平，是國內同行業(yè)首家獲加拿大EEV、CSA能效認證和美國UL用戶測試數據認可的企業(yè)。到1991年“海爾”的冰箱產量突破30萬臺，產值突破5個億；在全國百余家冰箱企業(yè)中，“海爾”是唯一產品無積壓、銷售無降價、企業(yè)無三角債的“三無”企業(yè)；“琴島利勃‘海爾’”是在全國家電行業(yè)唯一入選“中國十大馳名商標”的企業(yè)。
二、關于“海爾”用戶永恒的服務戰(zhàn)略
“海爾”堅持“用戶永遠是對的”這一服務宗旨，認為用戶對產品和服務的要求是正當的權益，是完全合理的。中央電視臺經濟部的一位記者在一個星期六，以用戶的身份通過電話，考查企業(yè)對用戶所承諾的服務質量和服務水準時，對三個企業(yè)提出了一個相同的請求：冰箱壞了，請上門維修。其中一個企業(yè)的回答是：今天休息，星期一工作人員上班時再上門修理；另一個企業(yè)的服務電話沒有人接；只有“海爾”，接電話的人馬上問清用戶的地址，并承諾立即上門維修。這就體現(xiàn)了“海爾”的服務作風?！昂枴闭驹诠娎娴牧錾细邩藴室笞约海杨櫩偷碾y題作為企業(yè)的課題，“洗地瓜的洗衣機”就是這樣研制出來的。
一位四川用戶給“海爾”集團寫了封信，反映“海爾”洗衣機的出水管經常被堵住。這種現(xiàn)象可從來未發(fā)生過，但“海爾”一向把用戶的問題當作自己的課題，立即派人去調查。結果發(fā)現(xiàn)，四川農村種地瓜的農戶特別多，當地人就用洗衣機來洗地瓜，洗得凈而且速度快，就是出水管被泥堵住。這對有些企業(yè)或許認為用戶太荒唐，而“海爾”卻認為用戶沒有錯，他們向“海爾”提出一個新課題?！昂枴睆闹邪l(fā)現(xiàn)“洗地瓜”這種用戶需求，立即加以改進，推出了可以洗地瓜的洗衣機，得到當地用戶的歡迎，市場份額迅速擴大?！昂枴痹谑袌鰻I銷中實施的“星級服務”，也體現(xiàn)出“海爾”人的服務作風。用戶的一個小小的請求，在國外需要三天時間能解決，在“海爾”僅需要兩個小時，無論用戶是在天南還是地北，“海爾”的這一承諾永遠不會改變。
三、關于“海爾”追求卓越的管理戰(zhàn)略
“海爾”人講：“要么不干，要干就要爭第一?！?996年7月，“海爾”將創(chuàng)業(yè)初期的“無私奉獻，追求卓越”，調整為“敬業(yè)報國，追求卓越”。“敬業(yè)報國”體現(xiàn)了“海爾”立足工作崗位為祖國的富強而奮斗的赤子之情和高度的社會責任感。“追求卓越”體現(xiàn)了“海爾”敢于在國際市場競爭中創(chuàng)名牌產品，創(chuàng)世界名牌企業(yè)的高層次追求，有著強烈的震撼力。市場經濟下，企業(yè)的信譽是什么？就是名牌效應。
企業(yè)的名牌效應從哪里來？一是質量，二是服務，就是一要東西好，二要態(tài)度好，這“雙好”又從管理中來，而管理正是“海爾”的獨特魅力所在?！昂枴钡墓芾斫涷炇秦S富的。他們在確立了事業(yè)部制組織結構的基礎上，又創(chuàng)造了“OEC”管理模式，即“日事日畢，日高日清”工作法。這種工作法要求當日的工作必須當日完成，絕不能拖到第二天；今天的工作絕不是昨天水平上的簡單重復，“海爾”的工作要日新月異，只爭朝夕。該管理模式于1995年2月榮獲國家級企業(yè)現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎?！昂枴奔瘓F是我國家電行業(yè)的特大型企業(yè)，擁有職工近2萬人。這樣大的企業(yè)怎樣進行管理才能保證高效率運轉呢？完全靠集團指揮到每一個企業(yè)是不現(xiàn)實的，也是低效率的。“海爾”建立起符合國際大企業(yè)扁平化、信息化、科學化的管理模式，明確了集團為投資中心，本部為產品經營決策中心，事業(yè)部為利潤中心，分廠為成本中心，員工為質量中心的責任、權利、義務體系。這幾個中心明確了各部門的工作重點和責任，有統(tǒng)一指揮，有分工合作，各司其責、互相制約和互相督促。尤其是確立了“員工為質量中心”。把企業(yè)生命線掌握在每個員工手中，極大地激勵了員工的生產積極性和使命感。
四、關于“海爾”創(chuàng)造市場的拓市戰(zhàn)略
“海爾”不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場?！昂枴币回瀳猿值氖袌鲇^念就是“創(chuàng)造市場”，即從人們的生活需求中去發(fā)現(xiàn)市場，做一塊人們需要的但是其他企業(yè)沒有提供的“蛋糕”。每年夏天洗衣機的銷售狀況都不太好?！昂枴苯涍^調查分析率先認識到：夏季，人們不是不需要洗衣服，而是市場上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣機。根據這一潛在需求，他們確立了開發(fā)小容量洗衣機的課題，迅速開發(fā)了填補世界空白的及時洗“小小神童”洗衣機，極大地滿足了消費者夏日洗衣需求?！昂枴毙⌒∩裢匆聶C不僅在國內市場極為暢銷，進入歐洲市場也猶如一匹黑馬，曾引起不小的轟動。在BOSCH、SIEMENS、AEG等名牌洗衣機占據洗衣機市場80%份額的情況下，初出茅廬的“海爾”爭得一席之地難能可貴。
經銷過“海爾”小小神童洗衣機的經銷商法拉瑞先生注意到“海爾”展出的小小神童洗衣機比幾個月前他經銷的型號又多了幾種，他抑制不住自己的興奮說：“目前海爾的‘小小神童’洗衣機在歐洲市場是獨一無二的。我在歐洲試銷了一批，不到一周就賣光了，這次我一定多訂貨?！痹诤商m的超市里，海爾“小小神童”洗衣機因產品是世界上獨一無二的而“風景這邊獨好”，在歐洲有100%的市場份額。
五、關于“海爾”市場國際化的營銷戰(zhàn)略
（一）市場國際化的“三分之一”戰(zhàn)略
隨著“海爾”集團的發(fā)展，市場國際化越來越明顯，“海爾”提出了“國門之內無名牌，沖出國門創(chuàng)名牌”的戰(zhàn)略思想?！昂枴奔瘓F的奮斗目標是跨入世界500強企業(yè)行列，使“海爾”品牌成為世界名牌。圍繞這一目標，“海爾”集團制定了市場國際化和“先難后易”的國際營銷戰(zhàn)略。所謂市場國際化的“三分之一”戰(zhàn)略，就是國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外建廠海外銷售三分之一，也就是說“海爾”的產品將有三分之二銷售到國外，以國際市場作為企業(yè)營銷的主攻方向。
（二）“先難后易”國際營銷戰(zhàn)略
所謂“先進入發(fā)達國家和地區(qū)，取得聲譽之后再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家”，體現(xiàn)了“海爾”出口首先不是為創(chuàng)匯而是創(chuàng)世界名牌的指導思想。他們堅持產品出口的首要前提條件是使用“海爾”品牌。“海爾”向澳大利亞首次出口的7000臺冰箱，當時“海爾”提出打“海爾”品牌，經銷商不同意，他說：“我還不知道‘海爾’品牌到底怎么樣，不能打，只能以OEM的方式打澳大利亞的牌子”。他在7000臺冰箱中留出10臺，作為返修替換之用。但是三年過去了，這10臺冰箱一臺也沒用上。他心服口服，主動找到“海爾”要求擴大訂貨，而且全部打“海爾”品牌。法國、德國等經銷商原來以經銷松下等廠家的產品為自豪，經銷“海爾”產品后出現(xiàn)了“海爾”產品的優(yōu)勢和服務的優(yōu)勢，他們紛紛在名片上打上“海爾”的標志。
（三）掀起發(fā)展中國家的國際市場營銷新高潮
1998年8月中旬，“海爾”開拓國際市場的隊伍挺進了拉美國家。在巴西巴拉那州庫里蒂巴市，“海爾”集團常務副總裁楊綿綿一行受到了巴拉那州政府及商業(yè)代表團的熱情接待。巴拉那州代表團今年初曾來過中國專程去青島“海爾”考察，面對海爾精美的系列化產品及強勁的發(fā)展勢頭，他們強烈希望“海爾”能來巴西投資建廠。為爭奪“海爾”產品獨家代理權，烏拉圭的兩家公司跟隨“海爾”人一行從烏拉圭追到了阿根廷首都布宜諾斯艾利斯。B公司是代理“海爾”產品較早的一位客戶，這次B公司經理H先生專門帶領“海爾”人參觀了他設立的“海爾”產品中轉庫，他說：“沒想到‘海爾’產品在烏拉圭這么受歡迎，我剛進來一批貨，立刻就被搶購了。為了能多進一些‘海爾’產品，我設立了這個中轉庫；下一步我準備把那邊剛建的樓辦成‘海爾’專賣店！”總之，“海爾”已形成了有效的海外營銷網絡，同世界上10個主要區(qū)域性組織中一半以上國家建立起協(xié)作、合作關系，在海外發(fā)展了31家“海爾”專營體系，在128個國家和地區(qū)注冊了516個“海爾”商標，品牌價值118億，為海外建廠打下了良好的基礎。產品批量出口到歐、美、日等40多個國家和地區(qū)，成為中國家電進入國際市場時間最早、數量最多、品種最全的企業(yè)集團。
六、關于海爾多元化發(fā)展及其激活“休克魚”戰(zhàn)略
（一）由產業(yè)專業(yè)化向產品多元化發(fā)展
海爾的正式擴張是從1991年開始的。這年11月14日，青島市政府下發(fā)通知，決定“以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調器廠和青島電冰柜總廠為緊密層，成立琴島海爾集團公司”。截至1997年底，海爾通過資產重組、控股聯(lián)營，共兼并企業(yè)18家，盤活資產15.2億元，約1.5萬人加盟海爾。其中，具有代表性的幾起購并案是1995年7月，兼并資不抵債1.33億元的青島紅星電器廠，這起兼并案因被哈佛商學院編入教案而被國內輿論廣為宣傳。1995年12月，收購武漢希島實業(yè)股份有限公司60%的股份，這是海爾集團首次跨地區(qū)控股經營。1997年，對于海爾，可稱為“擴張之年”：3月13日，出資60%與廣東順德愛德集團合資組建“順德海爾”；4月12日，控股80%管理青島第三制藥廠；7月26日，與萊陽家電總廠合資經營，海爾品牌首次折價進入合資中；9月5日，與西湖電子集團強強聯(lián)合，控股60%經營的“杭州海爾”正式推出海爾彩電“探路者”；12月28日，控股59%與貴州電冰箱廠合資成立“貴州海爾”；12月30日，整體兼并黃山電子集團，“合肥海爾”如期掛牌。至此，海爾的家電產品又由電冰箱、冷柜、空調、洗衣機擴展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機、傳真機、洗碗機、電熨斗、吸塵器等27個門類，共7000余個規(guī)格品種。這不禁讓人想起張瑞敏總裁說過的一句話：“如果你有一套空房子，找海爾能提供所有的電器產品”。進入1998年，海爾又把擴張的目光投向了國家級科研機構，繼1月份對工程塑料國家工程研究中心實行控股經營后，4月25日，又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數字技術開發(fā)有限公司，以期占領數字化彩電等方面的制高點。
（二）為創(chuàng)名牌而發(fā)展多元化
張瑞敏總裁說：“要創(chuàng)一個國際名牌，我們現(xiàn)在的規(guī)模還太小，確實太小。打一個比方說，幾個跨國大公司就是泰森，我們就是一個剛剛出道的輕量級選手。要具備與國際跨國大公司抗衡的實力，我們就應該加大規(guī)模。我們現(xiàn)在正抓緊做這件事。在家電這個行業(yè)里，我們是中國最大的。但是，與國際大家電公司比較起來，我們還非常小。而且，來中國設廠的家電公司有美國的惠爾普、GE，日本的松下，韓國的三星，德國的西門子，他們都到我們這里看過；然后，他們也都到輕工部去過。他們的目標都直言不諱：到中國來第一個目標就是打倒海爾。像松下的目標非常明確，3年要打倒海爾；三星的目標是5年要打倒海爾。他們說，海爾是中國家電的排頭兵，只要能打倒海爾，其他的企業(yè)都不在話下?！痹趪鴥饶炒髮W演講時，張瑞敏慷慨悲壯：“如果跨國大公司的壓力強大到我們所有企業(yè)都頂不住的話，海爾應堅持最后一個倒下！”很明顯，海爾發(fā)展多元化，是為了更好地創(chuàng)國際名牌，是為了提高中國在世界上的實力地位。1997年，“進軍世界500強”是中國企業(yè)界振奮人心的口號之一。海爾，作為國家有關部門選定的6位種子選手之一，提出要在2006年進入世界500強，創(chuàng)出中國的世界名牌。一片呼聲之中，張瑞敏算了一筆賬：1996年，世界500強的最后一位年銷售額約為740億元人民幣，世界500強每年同比遞增的速度為4%。也就是說，到2006年前后，中國企業(yè)要躋身世界500強，年銷售額必須達到1000億元人民幣以上。海爾，1995年的銷售收入為45億，1996年為62億，1997年達到108億，增長不可謂不快。但與世界500強相比，還有相當的距離。因此張瑞敏認為，海爾要選入世界500強，一個很關鍵的問題是要實行產品多元化和集團規(guī)模化。
（三）以無形資產盤活有形資產的經典
海爾的無形資產是什么？是海爾的品牌、海爾的管理、海爾的文化。實際上，海爾的兼并擴張經過了三個階段：第一個階段，是投入資金、全盤改造，如1988年第一個兼并過來的電鍍廠，改造成生產電磁爐的微波電器公司；第二個階段，是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平，如1991年兼并的空調器廠和冷柜廠；第三個階段，才是以無形資產盤活有形資產，如1995年兼并的紅星電器廠。這個過程，也是海爾由產品經營到資本經營再到品牌經營的過程。海爾人把這種盤活方式形象地比喻為吃“休克魚”。所謂休克魚，是指硬件條件很好，但管理不善的企業(yè)，由于經營管理出現(xiàn)問題而落后，面臨虧損甚至破產局面。對此，張瑞敏總裁分析認為，從國際上講，企業(yè)兼并經歷了大魚吃小魚、快魚吃慢魚、鯊魚吃鯊魚三個階段，但在中國，由于體制等方面的原因，無論小魚、慢魚還是鯊魚，只要是活魚，就不會讓你去吃，而吃死魚又會鬧肚子?；铘~不讓吃，死魚不能吃，因此，只有吃“休克魚”。截至1997年底，海爾以低成本擴張的形式共兼并了17個企業(yè)，盤活5.5億元虧損資產，通過輸入海爾的管理、品牌和文化全部成活。海爾進入洗衣機領域就是吃休克魚的典型案例。1995年，青島市決定將青島紅星電器股份公司劃歸海爾時虧損1億多元。海爾認為：紅星失敗的原因不在技術上也不在資金上，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差。海爾最先去“紅星”的人是海爾集團常務副總裁楊綿綿率領的海爾企業(yè)文化中心、資產管理中心的人員。通過“敬業(yè)報國，追求卓越”海爾精神的灌輸，加盟海爾的“紅星”很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就盈利150萬元。張瑞敏總裁說：“盤活資產是通過人去實現(xiàn)的，只有首先盤活人，才能盤活資產。而盤活人的關鍵，就是更新觀念。”
七、海爾名牌策劃案例分析和啟示
（一）創(chuàng)立名牌與企業(yè)文化方面的啟示
海爾追求卓越的理念及其市場意識、質量意識、服務意識、管理模式等，都貫注于職工的身心，像一支無形的手將海爾的所有職工集聚在一起，提升到一種有序自律、迅捷的行為狀態(tài)，形成以名牌文化為核心的市場文化、質量文化、營銷文化、服務文化、管理文化，這是海爾的無形資產和綜合優(yōu)勢。它發(fā)揮巨大生命張力，使海爾超常規(guī)突破性發(fā)展。
（二）追求卓越與遠大目標方面的啟示
海爾辦企業(yè)爭創(chuàng)最佳最優(yōu)，永不滿足，要干就要爭第一的追求卓越精神，敢于在國際市場競爭中創(chuàng)名牌產品，創(chuàng)世界名牌企業(yè)，勇于跨入世界500強的企業(yè)行列，是站在高層次上把眼光放遠，放大雄心、壯志和毅力。
（三）產業(yè)專業(yè)化與產品多元化方面的啟示
海爾從1985年到1991年的7年時間里，專心致志地把冰箱做好、做大，在這占了海爾發(fā)展史一半的時間里是扎扎實實地在做專業(yè)化。從1991年開始進行多元化并購，特別是1997年成為“擴張之年”，發(fā)展成為27個門類，7000余個規(guī)格品種，基本上是產業(yè)專業(yè)化與產品多元化相結合。
