品牌縱向(深度)管理的目的是通過品牌組合來保證細(xì)分市場的專業(yè)性，即選擇是實施單一品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略。
單一品牌戰(zhàn)略的優(yōu)點在于它能夠節(jié)約企業(yè)資源、減少傳播成本和品牌管理成本，并且利于在客戶心目中建立統(tǒng)一的品牌形象；單一品牌戰(zhàn)略的缺點在于企業(yè)僅僅依靠單一品牌很難同時占領(lǐng)多個細(xì)分市場。
在本書第二章我們曾經(jīng)分析過品牌定位的含義，品牌定位就是在客戶的心智中為品牌建立一個獨特的區(qū)隔，這種獨特區(qū)隔就代表著一個細(xì)分市場。也就是說，一個品牌只能占據(jù)符合自己品牌定位的一個或幾個細(xì)分市場，而無法占據(jù)全部市場，如果它一定要占據(jù)所有市場，它就會因迷失定位而最終失去所有市場。
例如，殼牌潤滑油定位于高端潤滑油品牌，它就只能在高端客戶這個細(xì)分市場中銷售自己的產(chǎn)品。為了能夠占據(jù)低端潤滑油市場，殼牌收購了“統(tǒng)一石化”，以“統(tǒng)一”品牌來占據(jù)低端市場。在這種情況下，殼牌實際上是采用了多品牌戰(zhàn)略。
企業(yè)采用多品牌戰(zhàn)略的主要目的就是要占領(lǐng)多個細(xì)分市場。多品牌戰(zhàn)略的主要優(yōu)點在于它能夠使企業(yè)通過占領(lǐng)不同細(xì)分市場擴大總體市場份額；多品牌戰(zhàn)略的主要缺點是分散企業(yè)資源和增加傳播成本。
因為單一品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況進(jìn)行慎重選擇。企業(yè)究竟應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略主要取決于行業(yè)特點和企業(yè)實力兩個方面。
越是競爭激烈的行業(yè)，企業(yè)越傾向于采用多品牌戰(zhàn)略，因為只有通過多品牌戰(zhàn)略才能在細(xì)分市場上制造出差異化；越是實力強大的企業(yè)越傾向于采用多品牌戰(zhàn)略，因為只有實力強大才有支撐多品牌傳播的巨大投入。
美國丹納赫集團(tuán)(Danaher?Corp.)是美國標(biāo)準(zhǔn)普爾及《財富》500強企業(yè)之一，該集團(tuán)在全球30個國家約有35000名員工，2006年銷售額達(dá)96億美元。丹納赫集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及電子試驗、運動控制、機械工具、環(huán)境控制、產(chǎn)品識別及醫(yī)療器械等六大領(lǐng)域，為了能在不同領(lǐng)域和不同領(lǐng)域的細(xì)分市場上擴大市場份額，丹納赫集團(tuán)一直采用多品牌戰(zhàn)略并獲得巨大成功。在機械工具方面，丹納赫擁有Sata、Armstrong、M-atco、Sears、Craftsman、Allen、Kdtool、HoloKrome、Napa等諸多品牌；在運動控制方面，丹納赫擁有Dover、Kollmorgen、MEI、Pacific?Scientific、Portescap和Thomson等諸多品牌。因為這些品牌都分屬于不同的專業(yè)細(xì)分市場，都有著完全不同的品牌定位，所以它們最終都成為各自領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
工業(yè)電氣自動化的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商施耐德電氣(Schneider?Electric)在全球大約有70個不同的品牌，其中絕大多數(shù)都是收購過來的，施耐德電氣通常會保留這些收購品牌，其中就包括著名的Merlin?Gerin(梅蘭日蘭)品牌、Telemecanique(TE電器)品牌、Clipsal(奇勝電氣)品牌、Square?D(美商實快電力)品牌和TAC品牌，這些品牌都有著各自不同的定位并在各自領(lǐng)域處于領(lǐng)導(dǎo)地位。例如：梅蘭日蘭(Merlin?Gerin)定位是電力配電專家，目前居全球第一位；TE電器(Telemecanique)定位是工業(yè)控制和自動化專家，目前居全球第二位；美商實快電力(SquareD)定位是北美標(biāo)準(zhǔn)電力配電和工業(yè)控制專家，目前居配電全球第一，工業(yè)控制自動化全球第二位。
采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)都會面臨兩個難題：一是品牌數(shù)量是否越多越好，二是如何界定子品牌之間的界限，以防止子品牌之間的“越位”。
正所謂物極必反，品牌并不是越多越好，“二八法則”在品牌管理方面也同樣驚人地準(zhǔn)確。實際上，許多企業(yè)80％到90%的利潤來自于不到20％的品牌，其他大多數(shù)品牌則處于虧損或者勉強持平的狀態(tài)。
專注于單一細(xì)分市場的強勢品牌迅速崛起，螞蟻雄兵般的蠶食著像寶潔公司、IBM、通用電氣公司和聯(lián)合利華這樣的龐然大物，并試圖把這些巨人般的企業(yè)拖進(jìn)深淵。精簡那些利潤微薄甚至虧損的子品牌，集中資源提升強勢子品牌已經(jīng)成為拯救這些巨人的一劑靈丹妙藥，更成為未來品牌縱向(深度)管理的主要趨勢。
1999年聯(lián)合利華公司旗下?lián)碛?600個子品牌，但90％的利潤來自于其中400個品牌，其余的1200個品牌大多數(shù)都處于虧損或微利狀態(tài)。為此聯(lián)合利華自2000年以后開始實施“增長之路計劃”，大幅度削減了弱勢品牌，計劃把原有的1600多個品牌縮減為400個，并集中廣告和市場推廣費用、最強的管理團(tuán)隊，全力打造多芬這樣的優(yōu)勢品牌。而通用電氣(General?Electric)也在前任CEO韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下精簡了那些弱勢品牌，只保留那些在所在市場中市場份額、利潤或者兩者都是數(shù)一數(shù)二的品牌。此舉使通用電氣重新煥發(fā)活力，股票市值在20年間翻了25倍。
在多品牌戰(zhàn)略實施過程中，如果由于品牌之間的定位或市場重疊而失去它們的差異性時，品牌形象和品牌價值都將嚴(yán)重受損。
“金字塔式”品牌結(jié)構(gòu)成功的解決了這個問題。所謂“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)，就是把市場定位不同的品牌歸入不同的層次中，并保證層與層之間的界限分明，從而構(gòu)建一種和諧的品牌矩陣，從根本上預(yù)防品牌“越位”。
例如，歐萊雅收購了小護(hù)士和羽西之后，在中國市場上一共有12個品牌。歐萊雅按照“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)對這12個品牌進(jìn)行了清晰的布局：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂?shù)母叨嘶瘖y品品牌；薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌；而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士、羽西等則是定位在塔底的大眾化品牌。這樣的品牌布局使歐萊雅的12個品牌保持了清晰的定位和嚴(yán)格的邊界。
通過科學(xué)的細(xì)分市場制定明確的分層標(biāo)準(zhǔn)，隨時關(guān)注并避免那些影響層次重疊的因素是實施“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。如果層與層之間的界限并不分明，那么每個品牌經(jīng)理在業(yè)績壓力下都有可能向其他細(xì)分市場推進(jìn)，就會造成各個品牌的邊界模糊，從而導(dǎo)致競爭對手的入侵和品牌形象受損。
案例一：實施多品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵——用定位區(qū)隔品牌
很多企業(yè)的決策者在制定品牌戰(zhàn)略時都會遇到一個兩難問題：選擇單一品牌戰(zhàn)略不用去考慮內(nèi)部品牌之間的沖突問題，但卻要面臨應(yīng)該如何向其他細(xì)分市場擴張的困惑；選擇多品牌戰(zhàn)略則恰恰相反，它們順利的解決了向多個細(xì)分市場擴張的問題，卻要面臨內(nèi)部品牌沖突的困惑。究竟應(yīng)該怎樣處理這樣的矛盾呢？
